COMO DESENVOLVER ATITUDE DE MARCA.

Atitude de marca e criação de valor compartilhado: semelhanças e perspectivas.

Até que ponto uma empresa deve articular os interesses do seu negócio e as demandas da sociedade em que ela se insere? 

O debate sobre a resposta para esta relação está longe de terminar. No entanto, é absolutamente necessário: de acordo com a última pesquisa goodpurpose, realizada pela Edelman, 94% dos brasileiros defendem o equilíbrio, por parte das marcas, entre resultados financeiros e geração de valor social. 

Mais do que reivindicar, os consumidores locais contribuiriam ativamente com uma empresa com tal orientação: 60% investiriam em suas ações e 80% recomendariam marcas que praticam atitudes sobre causas relevantes. 

Colaboração também é um elemento fundamental, pois 84% dos respondentes acreditam que uma plataforma de ações pode ser melhor trabalhada a partir da cooperação entre corporações e consumidores.

Uma das ideias mais proeminentes surgiu do renomado acadêmico Michael Porter. Em artigo redigido em parceria com Mark Kramer, o professor da Harvard Business School defende uma mudança na postura empresarial, na qual as corporações passariam de criadoras para compartilhadoras de valor. Segundo Porter, as empresas enxergam este processo de forma incipiente, uma vez que focam na performance financeira sob uma perspectiva de curto prazo e esquecem-se de contemplar as necessidades principais de seus clientes e outras variantes de cenário que podem determinar o sucesso em longo prazo.

Para o autor, as companhias necessitam rever a maneira pela qual lidam com questões tais como a crise de recursos naturais, o bem-estar dos consumidores, a viabilidade dos fornecedores e as condições econômicas das comunidades em que produzem e vendem. Porter afirma que se criou, historicamente, um falso dilema sob o argumento que a eficiência econômica e o desenvolvimento social são incompatíveis. 

Em sua opinião, as empresas devem liderar um processo de reaproximação entre negócios e sociedade. Ou seja, é preciso, nas palavras do professor, rearticular os diversos stakeholders sob uma perspectiva de engajamento e diálogo para conciliação dos conflitos de interesse.

A sugestão de Porter para este novo pacto é o conceito de “valor compartilhado”. 

O teórico sustenta sua formulação ao afirmar que este princípio envolve criação de valor para a sociedade por meio de atitudes alinhadas às suas demandas, necessidades e desafios reais. E, em sua visão, não se trata de responsabilidade social, filantropia ou sustentabilidade, mas de “uma nova maneira de atingir o sucesso econômico”. Para tanto, diz Porter, é preciso que esta postura assuma uma posição estratégica – e não marginal – na condução das organizações. 

Desta forma, a participação dos líderes como indutores da mudança faz-se essencial. Para tanto, devem desenvolver não apenas competências técnicas, mas faculdades que lhes permitam relacionar costumeiramente os interesses sociais e de negócio. Este posicionamento exige um melhor entendimento de necessidades dos públicos, bem como das bases produtivas da empresa e a atitude colaborativa junto a instituições sem fins lucrativos.

Esta mudança representa uma proposta de transição cultural no ambiente corporativo, que requer uma mudança do lucro para a criação de valor compartilhado. E, para que este câmbio exista, é necessária a existência de um propósito que mobilize a organização rumo aos seus objetivos financeiros e sociais. 

Segundo Porter, essa mudança de visão não é sinônimo de incorporação de custos adicionais, mas de instalação de um ambiente inovador e responsável pelo desenvolvimento de tecnologias, métodos e abordagens de gestão que respondam às demandas contemporâneas e, simultaneamente, permitam às empresas incrementar a produtividade e expandir seus respectivos mercados.

O contraponto
Historicamente receosa quanto ao tema da geração de valor social, a revista britânica The Economist rebateu o artigo de Michael Porter. A publicação argumenta que o acadêmico está correto ao afirmar que o rótulo da responsabilidade social corporativa está desgastado. 

Entretanto, na opinião do periódico, a tese do pensador não apresenta novidades.

Sobre a questão da transição de propósito para compartilhamento de valor em detrimento do lucro visto de forma estrita, a revista afirma que tal posição “abre precedentes para que a classe política interfira nos interesses privados”.

Uma questão de aprofundamento
A doutora em administração Maria Cecília Prates Rodrigues, responsável por importantes reflexões acerca dos conceitos de filantropia, investimento social privado, responsabilidade social e sustentabilidade, acredita que Michael Porter realmente não quis instituir um novo conceito, mas alertar para a necessidade de um aprofundamento da dinâmica existente entre empresas e sociedade. “Eu vejo que o Porter conclama para uma ida inexorável à prática. De teoria já estamos fartos e isso, apenas, não basta”, afirma. Segundo Maria Cecília, a profusão de teses sobre o que se chama de “novo capitalismo” gera uma confusão de definições conceituais desnecessárias.

“O desafio é ir a fundo, implementar, definir papeis e ações. Não adiantam mais somente plataformas e discursos.”

Para endereçar essa ida à prática, Maria Cecília acredita que é preciso ampliar o olhar das organizações para além dos consumidores. “Temos de olhar para a interdependência entre todos os públicos e construir relacionamentos duradouros com eles e não ações pontuais”, diz.

Na visão da pesquisadora, a solução passa por uma revisão na forma pela qual se dá a governança das questões socialmente relevantes. Somente uma nova articulação entre empresas, consumidores, associações, governos, dentre outros públicos, pode gerar insumos para ações coordenadas e que apresentem resultados concretos e para além da teoria.

Porter e Kramer não são neófitos no assunto. Como Maria Cecília relembra, em 2002, na mesma Harvard Business Review, os autores discorreram sobre a filantropia estratégica, ainda que ambos não tenham cunhado o termo. 

Em 1996, Craig Smith tratou do peso das doações corporativas alinhadas à estratégia corporativa como meio de compensação pelas demissões massificadas motivadas pela crise norte-americana naquela década. Segundo a pesquisadora, o conceito de valor compartilhado já estava implícito nas reflexões de tais articulistas.

Em 2006, Porter e Kramer abordaram o compartilhamento de valor à luz da Responsabilidade Social Corporativa (RSC), visão que abrange todo o ecossistema de públicos de uma empresa e demanda a consideração de suas respectivas demandas. Os autores, desta vez, defendem que a RSC, mais do que consistir em ações cidadãs e mitigação de danos resultantes das suas atividades, as empresas devem adotar uma postura ativa, orientada desde o princípio à geração de benefícios para todos os envolvidos com suas operações.

A nova reflexão de Porter e Kramer, para Maria Cecília, demonstra uma clara desilusão com os movimentos de investimento social provado, responsabilidade social e sustentabilidade. Segundo a pesquisadora, ainda que elevadas a uma alçada estratégica, tais concepções ficaram restritas à retórica, isto é, a dimensão financeira permaneceu sendo o foco em comparação às questões de interesse social.

As “B Corps”
A geração de benefícios sociais também está no cerne das “B Corps”, ou corporações de benefício, em tradução livre. Nos Estados Unidos, uma organização sem fins lucrativos chamada B Lab criou um conjunto de critérios para certificar companhias que contemplam o compartilhamento de valor junto ao seus ecossistemas ao observarem como tratam seus empregados, as comunidades em que atuam e o meio ambiente. 

A tese consiste na seguinte ideia: enquanto qualquer empresa pode dizer-se cidadã, as “B Corps” provam tal postura, sem perderem de vista a articulação e a participação dos acionistas neste processo.

Fundada em 2006, a B Lab certificou um ano depois a sua primeira companhia. Hoje, são mais de 400 empresas com o selo, distribuídas por 60 setores econômicos. Porém, ainda não figuram na lista empresas de capital aberto, provavelmente pela dificuldade em convencer um contingente numeroso de pequenos investidores a cumprirem os requisitos legais ligados à certificação.

Em essência, permanece o conceito de responsabilidade social por conta da abrangência dos públicos a serem beneficiados para adequação ao selo e a perspectiva de valor compartilhado.

Qual o conceito mais atual?
Porter e Kramer apontam a criação de valor compartilhado como uma perspectiva que não se limita aos conceitos definidos até hoje. As fronteiras entre eles ainda não são absolutamente claras, o que leva a um olhar evolutivo sobre tais concepções, que inicia na filantropia, quando os recursos eram repassados pelas corporações de acordo com interesses, afinidades e relacionamentos, ascende para o investimento social privado – que ganha uma dimensão estratégica, orientada ao longo prazo e alinhada ao negócio, assume abrangência mais ampla ao tomar na responsabilidade social uma visão de diversos públicos sob a perspectiva de geração de benefícios e culmina na conciliação de variáveis econômicas, sociais e ambientais para a garantia da sustentabilidade.

A visão estratégica advinda do investimento social privado (ISP) insere no repasse de recursos corporativos as ideias de planejamento, monitoramento, constância e longo prazo. Protagonizam esta dimensão, sobretudo, fundações, institutos e entidades corporativas ou familiares, cujas visões pressupõem a preocupação com os resultados e a efetividade das atitudes que lideram.

O cientista social Fernando Rossetti, secretário-geral do Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE), referência nacional no debate sobre ISP, acredita que a criação de valor compartilhado preconizada por Porter e Kramer faz parte de um movimento de reorganização do capitalismo que vem acontecendo desde a década de 1990, com a aceleração da globalização, o aumento da transparência e da velocidade decorrentes do desenvolvimento de novas tecnologias de informação e comunicação. 

Rossetti vê, também, uma confusão conceitual entre as definições que vão de filantropia à sustentabilidade. “Cada um, em sua perspectiva, tenta mostrar que a sua é mais importante”, diz.

Segundo o gestor do GIFE, nenhum conceito é dominante. Todavia, desde os alertas do ex-vice-presidente norte-americano Al Gore sobre o aquecimento global, a questão ambiental tem predominado, embora a sustentabilidade tenha sido associada de forma incorreta, sem a consideração em igual medida das dimensões social e econômica. 

“Há uma hegemonia, neste momento histórico, do discurso da sustentabilidade. O ponto da tensão em que o Porter incide diz respeito à medida da orientação das companhias para ganhos públicos e privados”, afirma. Em sua opinião, os novos arranjos que surgem entre ONGs e iniciativa empresarial caracterizam um fenômeno contemporâneo que é sintoma da reorganização capitalista.

Rossetti concorda com Porter sobre o “fim da caridade”, mas defende que as empresas necessitam criar uma reputação positiva perante a sociedade. Isso implica, em sua visão, a contribuição efetiva para os públicos e não apenas gerir os próprios processos produtivos. 

“Deve haver uma perspectiva de mudança de longo prazo. Não é quarterly.”

Essa demanda por planejamento e estruturação exige, segundo Rossetti, que as empresas assumam a geração de benefícios sociais de maneira prioritária e não marginal: “as marcas precisam ser sustentáveis, gerir sua cadeia, contribuir originalmente para a sociedade. São essas empresas que terão diferença em um ambiente competitivo global”.

Na visão do dirigente, o único risco de investimentos dessa natureza está na fragilidade das atitudes. Para afastá-la, é necessário ter planejamento, repertório, visão gerencial e compromisso com resultados.

Atitude de marca: a dimensão prática faltante

Se a grande questão não diz respeito apenas a novas formulações teóricas e sim à prática, a atitude de marca surge como disciplina fundamental para o entendimento desta questão. Ao agir de forma alinhada a suas crenças, interesses e estratégia, uma empresa gera, a partir de causas, programas e projetos concretos um ambiente no qual se endereçam temas socialmente relevantes e, ao mesmo tempo, são criados relacionamentos duradouros e benéficos para diversos públicos – e não apenas os consumidores.

A perspectiva do engajamento é crucial para o sucesso de uma atitude. Ao articular-se com governo, ONGs, consumidores, mídia – dentre outros públicos estratégicos – uma marca angaria repertório, alinha expectativas, comunica com proximidade e gerencia suas ações de melhor maneira. Segundo Kristian Merenda, vice-presidente sênior de marca e cidadania corporativa da Edelman, uma postura ativa é mandatória para as corporações.

Na visão do branding, uma das abordagens destacáveis é a de Majken Schultz, pesquisadora da Universidade de Copenhagen, que – em conjunto com outros autores – redigiu o livro Corporate Branding. Nele, Schultz versa sobre as lacunas nas estratégias corporativas de marca, que em sua visão posteriormente evoluem para o conceito mais amplo de “enterprise branding”. 

Estas lacunas ocorrem, de acordo com a autora, entre três vértices: a visão estratégica, a cultura organizacional e a reputação. Sob o prisma das atitudes de marca, o alinhamento estratégico, a criação de um ambiente interno favorável e a orientação para o engajamento dos diversos públicos são fundamentais para o sucesso das iniciativas.

A atitude de marca vai além da dimensão socioambiental ao contemplar também temas como cultura, entretenimento, esportes e comportamento – cujos universos simbólicos também são relevantes socialmente. Ao agir e comunicar suas ações, uma marca ganha em envolvimento, gera vínculos e cria condições para ter maior valor percebido. Todavia, planejamento, estruturação, gestão e parcerias são essenciais para que tenham credibilidade.

Ao articular a visão de planejamento, o interesse social, a abrangência de públicos diversos e a perspectiva estratégica, a atitude de marca congrega as virtudes das visões existentes e sintetiza um conjunto de critérios com vistas à garantia da consistência das plataformas e ações desenvolvidas.

Os fundamentos das atitudes consistentes
Para atuarem com propriedade sobre causas em suas atitudes, há 12 fatores estratégicos que devem sustentar qualquer ação neste sentido:

1. Conexão ao negócio: agir dentro das especialidades, saberes e influências da companhia;

2. Alinhamento às crenças e valores: as atitudes devem sintonizar-se com o que a empresa acredita. Sua visão de mundo determina a propriedade na abordagem das causas eleitas;

3. Relevância: as plataformas de ação devem fazer sentido e serem importantes para os públicos envolvidos;

4. Envolvimento interno: sem apoio e conscientização dos colaboradores, nenhuma mobilização tem vida longa;

5. Expressão dos atributos: as atitudes necessitam tangibilizar a maneira pela qual a empresa deseja ser percebida;

6. Clareza e foco: as ações devem ser concentradas em poucas prioridades, de modo a otimizar recursos, esforços e ampliar a efetividade;

7. Posicionamento único: a consistência e firmeza na posição sobre causas determinam a convicção da empresa sobre as demandas atendidas;

8. Ativação adequada: sem comunicar e envolver os públicos, as atitudes não contribuem em todos os seus potenciais para a percepção de valor da marca;

9. Parceiros capacitados e confiáveis: a articulação junto a especialistas é essencial para garantir a consistência das atitudes;

10. Gestão e operação qualificada: é necessário definir o gerenciamento das atitudes como área de negócio, com planejamento, orçamento, rotinas, processos e métricas;

11. Monitoramento de resultados: sem números, não há gestão, tampouco garantia de que a atitude cumpre seus objetivos de forma devida. Desenvolver e acompanhar indicadores constantemente é fundamental.

12. Visão de longo prazo: as mudanças não ocorrem de um dia para o outro. Em atitudes de marca, o oportunismo não existe. As causas devem ser tratadas de modo profissional, qualificado e orientado à geração sustentável de benefícios para seus envolvidos.

FONTE: http://www.mundodomarketing.com.br/11,18705,como-desenvolver-atitude-de-marca.htm